一個門店的業績不好，首先要考慮的是通過數據分析了解商品結構哪里有問題，而不是想當然認為哪類商品有問題。請看以下案例。

　　問題

　　超市競爭的核心在于價格競爭，價格競爭的基礎來源于單品的量化銷售，若50%的單品實現了50%的銷售額，表明該超市的商品中什么都能賣一點，但什么都賣不好，何來的量化銷售?即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確!

　　那試問這家超市又何以和供應商壓低進價?進價壓不下來，又靠什么塑造形象，靠什么去和競爭對手競爭?

　　那么，如何判斷單品數與銷售額占比多少才會正常呢?

　　數據提取

　　數據提取的最小分類單位為各商品組的小分類。例如大分類為洗化類，中分類為洗滌清潔類，小分類為洗衣粉，那就以最小分類“洗衣粉”為依據提取數據。

　　這樣既可以避免通過大分類或中分類提取數據時有遺漏的現象，也可以減少某些小分類因商品本身的特性(如銷量不多)造成的誤差。

　　首先，提取的是總銷量，既所選定的商品小分類中所有正常商品(已淘汰的商品除外)的銷售數據，一般以3個月為期限，取樣時間跨度越長，相對最終的結果會更準確;

　　其次，要提取“30商品”，根據分類商品的銷量排序前后，將該小分類總品種數的30%的單品定為該小分類的“30商品”，并將所提取的各“30商品”求和;

　　求出各“30商品”的銷售合計占該小分類商品總銷售的比例，依此分析該分類商品的結構是否合理?！?0商品”中提取5%至8%商品以銷量高低排序，作為敏感商品和必備商品。

　　數據分析

　　如果該分類商品銷售所占比例在70%到90%之間，說明商品品種結構基本合理;如果銷售所占比例大于90%，說明該類商品單品數太少，價格帶不合理，商品銷量的實現僅集中在極少數敏感的低毛利商品或特價商品上，這將直接影響門店的盈利能力。

　　在解決方法上，一方面可以通過加快新品的引進，豐富商品的選擇余地;另一方面可通過調整商品陳列，提高敏感商品的銷售機會。此外還可以通過調整價格帶和加大促銷力度，提高整體商品的銷售能力。

　　各級別商品的價格定位

　　敏感必備商品(按30商品的5%至8%提取)的價格定位：毛利率一般控制在進價的5%之內，采用低于競爭對手的定價策略。超市可用于這些低毛利商品吸引更多的客流，從而帶動其他商品的銷售。

　　同時可通過提高商品的周轉率，增加企業對供應商的議價能力，以獲得更多的價格折扣。一般采用累計訂貨批量折扣、銷售獎勵折扣和年終返利等形式。

　　30/70商品的價格定位：在沒有市場競爭的條件下，按分類平均毛利率水平下浮1%至5%;在有市場競爭的條件下，比競爭對手價格下浮1%至5%。

　　結構調整

　　30/70商品因季節變化或其他因素，一般3個月需要重新制定一次(每月做微弱調整一次)，采購部門也可以每月按各小分類銷售排行，進行末位10名淘汰，并以淘汰一個補充一個的速度引進新品。

　　案例分析

　　以下通過提取某超市的洗衣粉小分類的銷售數據，更清楚地對商品的品類管理做具體解釋：

　　某超市洗衣粉小分類總的品種數量為44個，平均月銷售能力為30萬元左右。按商品品類劃分，“30商品”品種數為13個(44×30%)，平均每月銷售能力為21.6萬元左右，占月銷售額的72%(21.6/30%);“20商品”品種數量為9個(44×20%)，平均月銷售能力為5.4萬元左右，占月銷售額的18%;“50商品”品種數為22個(44×50%)，平均月銷售能力為3萬元左右，占銷售額的10%。按“30商品”的8%提取敏感必備商品數量為1個，平均月銷售能力為6萬元左右，占月銷售額20%。

　　綜上分析，該分類商品品類結構基本合理。